當一個IT企業老總發現自己的員工原來一直沒有把自己當作朋友的時候，決定打碎玻璃，把自己的辦公桌和員工們擺在一起。

　　該老板從一開始就強調團隊協作，所以不斷地改變流程，與員工們的溝通也越來越頻繁。但是他一直沒有發現這個團隊的真正瓶頸，那就是他和員工間的物理距離。

　　在中國文化中，領導依賴性是永遠難以鏟除的民族心理。所以，無論員工彼此之間合作得有多默契，每一個決議依然要努力得到領導的認同。如果是一個優秀的決議，員工往往希望從中獲取一份即時的贊許和獎賞。如果是一個劣質的決議，那么員工希望從領導的首肯中逃避責任。這種心理的存在，讓領導其實很難跳到團隊之外。這就是為什么中國歷史上“將在外，君命有所不受”的案例如此稀缺。

　　打碎玻璃，首先打破的是心理距離

　　對于一個大企業來說，需要把愿景織成文化來和員工分享，但是對于小企業來說，則只需要和員工作朋友。這是一個成功的小企業家的心得體會。

　　當老板坐在玻璃的另一側時，玻璃上面就難免刻上等級秩序的字樣。這樣的暗示會讓員工的信心和積極性受到極大的打擊。因為有一種潛意識讓員工知道，這層薄薄的玻璃是他永遠難以打破的，除非他離開這家公司。

　　某咨詢公司的老板發現一個嚴重的問題。那就是每次在做項目的時候，手下的員工都拿不出創造性的東西來。該老板常常鼓勵大家針對項目提出一些個人見解以豐富企業的知識庫，但是每次員工們都在等待老板提供原有的模板。為了解決這一問題，老板決定和員工們進行一次徹底的溝通。結果發現員工們不但在工作中和他有距離，在工二千三司乍之外也有很大的心理距離。所以老板決定實施一系列措施。

　　第一，實施角色互換，體驗彼此工作感受。

　　經過認真地思考老板做出一個讓他解都感到吃驚的決定。讓員工和自己輪流作項目經理，以此來打掉員工的宿命感，消除心理距離。

　　果然在項目中，有機會領導老板，操作整個項目的員工們開始全身心投入了。幾個項目之后，員工們已經把企業當作自己的家，普遍有了一種主人翁的感覺。這樣的感覺讓企業的知識管理得到了前所未有的發展。

　　第二，打破辦公隔壁，實現無距離溝通。
　
　　除此之外，老板把自己的辦公桌從經理室搬出來，來到辦公大廳里，與員工坐到了一起。

　　大家工作時間一起探討業務，工余則一起開玩笑、侃人生。他逐漸發現一直以來企業存在的問題在員工的心中早就有了答案。時至今日，該老板的經營目標已經從每年百萬收入變成讓每位員工年收入百萬，而自己的收入則自然地提升了幾倍。

　　打碎玻璃，更主要地在于打造一種文化

　　當古典組織理論學者韋伯定義經理的職責時，就已經發現組織的最大問題在于溝通。企業的最佳狀態在于充分溝通，而充分溝通的關鍵在于有一種可持續的溝通體系。但是缺了溝通的積極性和創造性內容，再好的溝通體系也將失去價值。所以，打造一種溝通文化，建立學習型組織是當今企業普遍面臨的挑戰。

　　國內某知名電子商務企業很早就實行了“Automation”（全自動化）管理。通過電子系統進行業務跟蹤和員工監督，并且根據歷史數據進行業績考核與薪酬提取。這樣的一個體系壞可謂不先進，但是企業的業務并沒有很明顯的進步，而且在同行業中逐漸走向劣勢。

　　經過反復的探求，終于發現，原來企業的問題在于溝通不夠。

　　業務信息中所承載的是某一項業務的發貨、付款、保險理賠等業務流程上的信息，是框架信息，但是這些信息只是歷史信息。而客戶信息則蘊藏著企業的未來。從客戶信息到行業信息意昧著戰略價值的提升，而創新信息則是電子商務公司的核心價值。但是企業雖然建立了信息高速公路，卻不能夠吸引來員工的“彩車”光臨。因為缺乏一種讓大家努力創新和分享創新的文化。

　　員工的創新溝通不僅在于創新的定價??員工定價和企業定價，更在于員工對于創新的界定??屬于企業還是屬于自己。一個好的文化關鍵不在于讓員工接受企業定價，并且把創新界定為企業所有而在于員工的定價能夠與企業定價吻合，員工的利益與企業的利益一致。

　　正是從這一個思路出發，老板給自己定了一個確定的職責，這就是創新收集和管理。對于每一個創新，員工都會接到老板的回復和紅包。甚至一些員工的創新得到了老板的投資。正是在這樣的制度下，企業形成了一個人人爭創新和分享創新的優秀文化。

　　打碎玻璃，是組織優化過程中不可回避的關鍵一步。只有老板和員工的障礙被攻破，組織才能真正地走到一起。