“當新時代的大幕揭開時，傳統企業應該做的，不是遠離自己熟悉的領域，而是理解新的規則，尋找新的伙伴，運用新的工具，將原有的業務做得更好。”前不久發布的2013年萬科年報以此收尾，正式回應了外界對于萬科中高層管理團隊2013年以來先后拜訪阿里巴巴、騰訊、小米等互聯網公司的種種猜測。

　　就此話題，在北京萬科2014年度招商迎春會暨MORETHANMALL品牌發布會上，萬科集團執行副總裁毛大慶對記者表示：互聯網思維其實是對大生產、大銷售式工業化思維的一次徹底的革命，帶來的是供需之間信息的高速流動、深度透明跟消費平等，致使產品制造者跟使用者之間的關系日趨扁平化。“傳統行業以及萬科這類傳統企業必須對互聯網及互聯思維保持敏感，繼續埋頭做自己，既不再符合當下市場的需求，也將有可能失去大量客戶。”

　　中國住房：2013年，萬科以1709億元的銷售額蟬聯國內房企銷售狀元，但與第二名綠地的距離由2012年的362億元縮小到了84億元，“如何保持行業規模的老大”也成近期萬科媒體見面會的必答題。你怎么看？

　　毛大慶：進入下一個十年，我們的城市跟房地產業都在進行深刻變革，作為全國最大的專業化住宅公司，萬科一直在思考業務轉型，但基本的出發點還是對城市和人的研究。萬科今年的銷售額有望沖破2000億元，但2000億元之后的數字堆積已經沒有什么意義。真正有意義的應該是關注萬科的全年銷售額達到2000億元之后到底要做什么。

　　過去30年，萬科無論是通過綠色建筑，還是通過住宅產業化的運用，都是為了“蓋有人住的好房子”。未來怎樣讓萬科跟業主之間的黏性變得更黏，讓大家更加喜歡萬科的房子，這里面恐怕更多需要吸取的還是互聯網思維。

　　我們走訪海爾、小米，聽到最多的也就是互聯網思維?；ヂ摼W思維對萬科這樣的企業，更多地還是深入地理解客戶需求的細節，更迅速地跟隨客戶需求的變化。因此我們才通過重新定位城市配套服務商，由賣住宅轉型為賣服務，以此讓我們和客戶變得更貼近。

　　中國住房：依你所言，萬科這類傳統企業需要對互聯網及互聯思維保持敏感，目前萬科正在大力進軍商業地產及社區商業領域，在吸取互聯網思維上有哪些進展？

　　毛大慶：郁亮最近讓我們都嘗試使用航旅縱橫、大眾點評和嘀嘀打車。這一指示覆蓋了公司所有高層，只有了解這些網絡軟件，才能跟現在的年輕人有共同話題，接下來才能更加貼近我們萬科未來的客戶。

　　萬科發展的十年、二十年、三十年，面對的客群完全不同。今年我們的員工，都有很多“90后”了。我們必須對他們感興趣的互聯網有理解，不然管理者連員工都難以說服。

　　在公司一批年輕人的帶動下，萬科社區商業目前已經開始和互聯網有了初步的融合。就在前段時間，北京萬科商業運營管理部主導了萬科社區商業與阿里巴巴淘點點線上服務平臺簽約，通過網絡客戶端的搭建，萬科業主可實現隨時隨地自助下單、付款，足不出社區便能享受到餐飲送到家的便利。

　　中國住房：過去30年，萬科與客戶之間黏性最多的恐怕是萬科的品牌物業，你剛說過萬科汲取互聯網思維后的結論就是強化公司跟客戶之間的黏性，具體內容是什么？

　　毛大慶：萬科現在大力進軍社區商業是為了提供更多的服務，強化剛才所說的這種黏性，因為把客戶緊緊抓在手里的殺手锏終究還是服務，這也是未來十年我們為何定位城市配套服務商的真正目的。

　　未來無論是新型城鎮化、大都市的再城鎮化，還是城市邊緣的城鎮化，都是要讓老百姓享受更多公平的待遇。我們的城市生活，配套環節一直是最弱的，地方政府賣地的速度遠遠超過提供相關配套的能力。同時，市場對土地的熱情仍然不減，以北京為例，現在我們看到平谷、延慶的基礎設施配套不全的地都在被瘋搶。

　　地方政府一直把提供基礎設施配套當作任務，我們把它當成是買賣和強化公司、客戶之間黏性的策略，這也是我們目前正在大力推廣萬科第五食堂的原因之所在。