作為不占有國家大量投資、自然資源以及經營專利，以從事完全競爭而發展壯大起來的國有企業，中國建筑深刻認識到必須不斷推動市場經營創新，才能實現有限資源集約管理，減少項目經營風險。

　　突破高端、兼顧中端、放棄低端。通過建立聯合共贏體，中國建筑有效推進“突破高端、兼顧中端、放棄低端”三大市場營銷戰略。通過與航天科技、東方電氣、中國兵器、中國五礦、中國保利等中央企業，新疆自治區、武漢市、西安市等地方政府，農業銀行、進出口銀行、工商銀行等銀行簽訂戰略合作協議，增強了企業市場競爭力。

　　大市場、大業主、大項目。北京奧運會國家游泳中心設計方案全球招標，中國建筑與英國、澳洲的建筑師、工程師聯合設計的“水立方”方案勝出，成功獲得該項目施工總承包權；與香港信和集團共同投資開發總投資額70億美元的小區及設施等，贏得近20億美元的承建合約；在阿爾及利亞、新加坡等國，與德國豪赫蒂夫、日本大成等國際一流承建商合作，業績可喜。

　　轉變增長方式取得突破。中國建筑相繼承接太中銀、哈大線、石武、滬杭等客運專線，以及武漢站、南京站等大項目；采用融投資帶動總承包模式組織實施了長沙湘江風光帶、唐山濱江大道等BT項目；以“城市運營商”的身份啟動了中建地產在西安的項目開發，承接了大明宮遺址公園等一系列項目，有效實現了投資、開發、設計、施工一體化內部聯動。

　　集中優化系統內資源。中國建筑成立了“中建鐵路”、“中建市政”、“中建鋼構”、“中建電力”、“中建商品混凝土”、“中建工業安裝”、“中建筑港”、“中建裝飾”八個專業化公司，為加快專業化發展，提高企業綜合競爭力創造了條件。其中“中建電力”已實現了在核電建設中由施工常規島向施工核島的重大突破。

　　變單元競爭力為集團競爭力。針對市場競爭中內部競爭激烈，中國建筑資源優勢難集中，核心競爭力不能充分發揮，中國建筑整合系統資源、集成集團優勢。上海環球金融中心、中央電視臺新址、廣州珠江新城西塔，蘭商高速公路、陽盂高速公路，以及上述的鐵路項目等一大批高端項目的成功實踐，使中國建筑變單元競爭力為集團競爭力。

　　2009年，中國建筑在京津地區、長三角地區、珠三角地區新簽合同額接近1700億元，在西南市場新簽合同額接近500億元。境內中標合同額億元以上項目超過800個,境外新簽千萬美元以上大項目超過60個，中標額超過50億美元。