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AECOM喬全生：將競爭對手變成自己的一部分

[日期：2010-06-03] 來源：廣東建設報作者：發(fā)表評論(1)打印

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　　國內(nèi)工程設計行業(yè)新一輪的收購、兼并、重組三五年內(nèi)或?qū)⑦M入高潮。“最近已經(jīng)有經(jīng)紀公司找到我，問AECOM近期有什么收購計劃。他們愿意協(xié)助去尋找和聯(lián)系，并從中收取傭金。”喬全生以其經(jīng)歷告訴記者，這種因需要而催生的經(jīng)紀公司正是工程設計行業(yè)洗牌的生動體現(xiàn)。

　　其實，國內(nèi)工程設計行業(yè)的洗牌早在幾年前就由外資掀起了一角：加拿大寶佳國際集團完成對中國建華設計院的收購、澳大利亞五合國際集團并購華特設計院、AECOM集團先后收購西北市政設計院與深圳市城脈建筑設計有限公司……隨著國際化、市場化不斷加深的背景下，跨國公司對于中國建筑及工程設計單位的收購早已風生水起。

　　比較而言，國內(nèi)建筑及工程設計單位間的整合則相對緩慢，但這種情形也在逐漸改觀。

　　那么，在這場即將來臨的行業(yè)洗牌中，身置其中而又為“瓶頸”所遏的民營設計企業(yè)應該何去何從？選擇被人收購或兼并是否唯一出路？即便選擇被兼并，又該如何在過程中提升自身價值？

　　為此，記者特別采訪了AECOM中國區(qū)總裁喬全生先生。“不用急著被并購，要捫心自問自己未來究竟要達到怎樣一個發(fā)展水平，要全方位了解自己是不是確實處于‘瓶頸’期，是不是可以通過自己的加強管理，包括建設專門的營運班子，提高財務、人事等管理水平來突破瓶頸。”AECOM中國區(qū)總裁喬全生認為企業(yè)首先應做大做強自己內(nèi)部。

　　突破“瓶頸”，并購不是唯一

　　2005年，易道（EDAW）選擇被AECOM并購；2008年，AECOM開始實施品牌整合計劃，旗下所有運營公司都采用統(tǒng)一的AECOM品牌；2009年10月，易道公司成為AECOM最后一個收編的品牌，此后“易道”成為歷史。

　　從曾經(jīng)的易道（EDAW）到AECOM一員，易道完成了一次蛻變，雖然這在外人看來多少有些不可思議——66年歷史沉淀的易道加入了在全球的工程設計界內(nèi)并不廣為人知的AECOM。在中國，易道以其專業(yè)復合性、國際性和本土化程度贏得了良好口碑，其品牌也高居外資設計公司的榜首。而1990年創(chuàng)立于美國的AECOM，在中國則顯得弱勢許多，鮮為人知。

　　那么，曾經(jīng)強大的易道究竟為何選擇了被并購？喬全生透露，“當時易道高層陷入了一種困境，因為大家都不知道易道繼續(xù)往前怎么樣找到一個更好的平臺。雖然我們有很多次的聚會、研討，但是好像還是在原地打轉(zhuǎn)。易道到了這樣一個程度———全球該清楚的、品牌該做的事情差不多都清楚的做了。八十幾個董事經(jīng)過了一年不斷的辯論、不斷的探討，一致投票通過，確定AECOM是能夠讓易道滿足未來抱負和理想的另外一個平臺。”

　　對于易道選擇AECOM，喬全生用過“小辣椒”理論作比，他認為“一個團體里面，量是重要的，但是你本身的自信和實力，很多時候并不會因為這個團體的擴張而被淹沒，反而受到更大的激勵而爆發(fā)出新的能量。”

　　所以，就如同喬全生自己所言，當公司遇見所謂的“瓶頸”之后，首先不該急著尋求外部的助力，比如合并、被并購等，反而應是先對自己公司內(nèi)部進行衡量，有無通過改善自身管理來突破瓶頸的可能。當無法從內(nèi)部突破時，外部因素方是助力發(fā)展的選擇。

　　在喬全生看來，中國的民營建筑設計單位過去的發(fā)展是順水推舟型，當整個行業(yè)發(fā)展得都很順利的時候，企業(yè)自身不需要較好的進取便可以有不錯的業(yè)務。但是，當外部環(huán)境發(fā)生變化，當市場上競爭主體日漸增多，“僧多粥少”，“優(yōu)勝劣敗”局面加劇的時候，一些民營企業(yè)的業(yè)務便開始步入近于停滯的狀態(tài)。“我建議大家在未來的時間里能夠跳出傳統(tǒng)的以設計為依托的管理營運模式，更多地朝健康的可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。”喬全生提出了自己的建議。他認為目前國內(nèi)設計行業(yè)最大的問題是國內(nèi)設計單位主導的人員都是學設計的，90％的公司老總都是學設計的，所以企業(yè)管理多是從設計師的角度去管理公司，作為一個現(xiàn)代型的企業(yè)，應該具有很強的專門的營運管理班子，包括財務、人力資源等，主動地選賢納士，選一些不一定是在設計行業(yè)工作的人參與管理。據(jù)喬全生介紹，如今國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了設計咨詢行業(yè)的管理顧問公司，他認為這也表明這個行業(yè)的管理是需要提高的。

　　能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏，并購方成

　　AECOM作為《財富》500強公司之一，AECOM是提供專業(yè)技術和管理服務的全球性咨詢集團，業(yè)務遍及全球100多個國家，年營業(yè)額已達60多億美元。

　　AECOM的發(fā)展歷程可以用“飛速”來形容：短短20年，AECOM已在交通、一般建筑、污水處理、教育設施、海事工程、供水以及國際市場六個大塊排名第一，也是全球純設計的工程顧問公司里總體排名第一。“飛速”發(fā)展的背后，居功至偉的原因之一該要算是這“并購”之舉了！與其從競爭對手手中把市場奪過來，不如將競爭對手變成自己的一部分，然后通過運作各有所長的品牌，構(gòu)建自己在不同專業(yè)、不同地域的戰(zhàn)略布局。這大約就是AECOM選擇易道的原因了。

　　喬全生介紹，一方面，是加強其集團內(nèi)部各區(qū)域間橫向協(xié)作的需要。AECOM一直定位于全球化，但是其全球化主要表現(xiàn)在不同的區(qū)域擁有專業(yè)，橫向聯(lián)系不強。所以，AECOM在全球性的收購中也希望找一些既是全球性，又在全球范圍內(nèi)協(xié)作能力很強的團體，以此在集團內(nèi)起到示范和帶頭的作用。而易道經(jīng)過近70年的發(fā)展，在美洲、歐洲、亞洲、澳洲都有很好的業(yè)務，剛好跟AECOM的市場版圖契合。另一方面，是加強各專業(yè)間縱向合作的需要。AECOM在收購易道之前，是一個以工程為主的公司，包括基礎設施、道路、橋梁等，希望在繼續(xù)擴張工程服務的過程中，必須加強跟設計方面（比如規(guī)劃、景觀、經(jīng)濟分析等）有關的專業(yè)進行合作，所以AECOM與易道的合作相當于一個陽剛的Engineer與一個比較浪漫的designer的完美結(jié)合。

　　不過，喬全生又補充說：“當我加入AECOM之后，了解到收購過程中有一個很重要的因素就是人力資源，也即很重視在被收購的企業(yè)中是否有著很多素質(zhì)高的專業(yè)人員，與其一個個去聘一個個培養(yǎng)，不如成組的并購來得有效。”當然，從其所言中，我們不難看出易道原有的財務狀況、國際事務能力等也是造就了這一次并購得以成功的主要因素之一。

　　布局中國，任重道遠或還有并購

　　下一階段，AECOM又將如何在中國布局？

　　喬全生有些無奈地說，我們想將一些國際專業(yè)的技術，比如城市基礎設施、軌道交通等帶到中國，但是目前的狀況卻是顯得障礙重重，其中主要的就是關于資質(zhì)的問題，由于沒有甲級的資質(zhì)就不能投標一些大型工程項目，且無論你有多大的實力。對此，喬全生認為對資質(zhì)的要求情有可原，不僅出于保護當?shù)氐膶I(yè)也是出于對于作品質(zhì)量的保證，但是也應該將企業(yè)的實力考慮進去，比如作為全球最大的工程設計咨詢公司，AECOM已經(jīng)擁有著很強的品質(zhì)，在香港，70％的基礎設施都是由AECOM來完成的。喬全生認為對于這樣的公司，國家應該有一些更為合理的資質(zhì)審核的方法。

　　據(jù)悉，目前AECOM在中國擁有的甲級資質(zhì)只是在建筑和規(guī)劃這兩個專業(yè)，但是這顯然遠遠滿足不了未來AECOM在中國發(fā)展的需要。喬全生介紹，在3~5年的時間里，他們的工作重點就是逐步取得各項資質(zhì)，比如軌道交通、環(huán)境影響評估等方面的資質(zhì)。

　　那么，AECOM會不會由于取得資質(zhì)的需要去并購國內(nèi)相關的設計單位？喬全生表示，他們正在研究各式各樣的方法，并沒有一種固定的模式或者思維去進行。

　　據(jù)喬全生介紹，目前AECOM的團隊來源情況主要呈現(xiàn)出中層及以下的團隊來自國內(nèi)，而中層以上則較多的是國外招聘而來的具備國際經(jīng)驗的人才。對于以后的團隊期望，喬全生希望公司的團隊呈現(xiàn)出偏向菱形的態(tài)勢，要求上層與下層只是較小部分，而中層人士則是主要的，需要大量的人才。

　　如果，AECOM要是又繼續(xù)并購計劃，會選擇怎樣的企業(yè)？

　　喬全生認為，如果再有并購，希望對方除了有很強的本土經(jīng)驗外，更應具備國際化的能力并且有著很強的國際化意愿，同時要有準備變成一個國際化的隊伍，要有能力適應AECOM國際化的市場推廣方法以及運營模式等。

編輯：justin | 閱讀：次

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