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　　目前在我國的施工企業中，工程項目成本管理還不成熟、不完善，仍然存在著許多的問題，有的是機制上的問題，有的是觀念上的問題，有的是人員的能力的問題，諸如此類種種。由此導致工程項目的成本管理在一些企業發揮不了應有的管理效用。本文通過介紹我公司工程項目管理中成本控制的一些作法，以期與廣大施工企業共同探討效益與管理的經驗。

　　暴露出的一些現象

　　成本核算不實。成本核算不實曾經是計劃經濟遺留下的通病，而現在在一些企業，尤其是一些施工企業中仍然會顯而易見，虛列成本或少計成本，其次是成本費用期間劃分隨意，分攤標準欠缺，甚至脫離了會計核算上權責發生制的標準。

　　這一現象的存在自然有其立足的原因。一種是它的直接原因，在一些企業中有的領導為了業績、政績，片面的追求數字游戲，通過影響或干預成本管理人員人為的調整費用期間，通過該提不提，該攤不攤等手段人為調節工程成本，導致成本數據不實，以此來控制利潤結果;間接原因，來自于建設方的工程結算，對于工程項目成本管理而言，施工項目的工期與成本核算關系密切，一般的工程項目建設周期通常為一到兩年，大型工程項目有時會達到甚至超過三年，由于這種時間因素導致有的工程雖已完工或竣工，但建設單位的竣工結算遲遲不出的現象層出不窮，使得施工企業的工程收入不得不人為的打個折扣，致使工程收入的核算首先不實。由此導致分包項目中一些承包企業與分包單位的結算亦不能及時作出，由此導致了工程成本的核算在準確性和及時性上失真。

　　成本控制失控。對于項目的成本管理來講，預算控制作為一種手段很多企業認為已經做了很多工作，是他們每年都在喊，每年都在做的常規工作，而結果是工程成本卻常常降不下來。從客觀上講材料、物資在流通環節逐層加價，有時市場存在嚴重的價格波動，人員工資福利逐年提高，這些價格因素，待遇因素使得成本連年攀升。從主觀上講更多的是出于內部管理的原因，由于內部管理的松懈導致成本開支范圍擴大，成本開支標準提高，施工中對工藝技術的選擇、工期進度的安排、質量安全的控制等內容沒有能夠與成本控制結合好。有的企業甚至將成本控制形式化，沒有一個有參照性的成本計劃，控制更是無從談起。

　　核算人員能力素質欠缺。核算人員是指經濟核算人員、業務核算人員和成本核算人員。由于部分業務核算人員不能夠準確的掌握成本核算的基本方法，對經濟和施工方面的法規不夠熟悉，識別能力和業務能力較差，提供的成本核算基礎資料不太準確，這些因素都不可避免的會出現一些核算上的差錯。有的成本會計核算人員不能夠堅持原則，不能夠很好的履行會計監督職能，職業道德欠缺，也是成本管理中存在的重要問題。

　　反映出的一些問題

　　項目成本管理的重視程度不夠。在激烈的競爭環境中，很多施工企業把戰略重心放在了任務承攬、工程技術開發應用等方面，強調工程開發是第一要務的決策思想，這本是無可厚非之事，問題是在大談工程開發的同時，很多施工企業的成本管理卻一直維持在很低的水平，甚至很多的項目出現了虧損。一些施工企業甚至陷入到拿不到項目著急，拿道項目后因為虧損更急的一種兩難境地。這種重攬輕干的粗放型管理模式的局面出自于企業管理層對成本管理的重視程度不夠，沒有真正的發揮以成本控制經濟效益的成本管理作用。一些企業領導對成本管理人員的再教育程度重視不高，使得在成本管理領域的知識更新，觀念更新上都比較落后，這也嚴重影響和制約了施工企業項目成本管理控制的作用發揮。

　　成本管理目標的不健全或方法不科學。有些企業能夠主動的認識到項目成本管理的重要性和緊迫性，但仍然經常會遇到成本始終降不下來的局面。究其原因是成本管理目標的缺失以及方法不科學的因素所致。成本管理目標不僅包括了企業總體的成本目標，要從施工企業的總體宏觀角度對成本預測目標和成本計劃目標進行設定，而且更要將總體目標分解到位，落實到位。其主要的方法就是設立以項目為管理核心的成本中心、利潤中心，切實將總體指標下達到責任主體。在方法運用上還必須遵循合理和可行的原則，使方法具備可操作性。

　　缺乏責權利相結合的成本效益考核制度。對于一些即得到領導重視，又具備科學合理的成本控制目標和管理方法的企業也許還會出現一些效益危機問題。一些企業干多干少一個樣，干好干壞一個樣的思想在一些項目管理人員之間依然存在，這些思想的存在是嚴重制約企業成本戰略發展的障礙，究其根源是缺乏科學的考核制度。考核制度是企業成本管理的保障重心，更是整個企業健全發展、激勵發展的動力。要拋開簡單通過項目盈利結果來判斷項目經理工作結果的考核標準，進而從客觀、公正、全面的角度建立起合理的考核標準和考核制度，為降低成本創造一個好的環境，為充分發揮人才的作用提供一個公平的空間。

　　某公司項目成本控制的一些作法

　　從企業管理層的角度出發提高重視程度，解決意識上的問題。天津市管道工程集團是從事管道安裝的專業施工企業，在歷年的工作主題中曾先后提出過“成本管理年”“項目管理年”以及“成本效益管理年”的活動主題，在全體員工中充分貫徹企業成本效益與工程項目相融合的重要性。管理中我們突出人是第一要素的思想，在圍繞主題展開工作的過程中，公司每年都投入數十萬元的培訓經費，用于組織對項目經理、財務人員以及其他工程技術和作業人員的培訓。通過理論、應用操作、技能等方面的培訓不斷提高各崗位人才的業務能力。在對項目經理的培訓中除注重其工程施工技術和管理能力的培訓外還強化對相關工程經濟法規及成本核算知識的培訓，使項目經理基本上都能具備一管、二算、三干的能力，強化成本管理在其意識中的重要性。

　　在承攬的上海市安亭鎮上海汽車城供熱工程中，施工人員剛剛進場便接到了由業主提出的變更通知，工程主線由DN800改為DN1000,工程預算造價由中標價1200萬元變更為1500萬元。業主按慣例要求我們先行按照中標價簽訂合同，其余部分承諾按工程變更予以補償。但是，由于項目經理強化了管理和成本意識，多方面收集了當時地方有關工程變更結算的信息后發現，當時的變更結算只要是工程量清單中未涉及的工程項目，存在結算時一律下浮10%的做法。為此項目經理以該工程已經構成了主體變更為理由，通過據理力爭，最終與業主簽訂了與原合同具備同等效力的標的額為300萬元的補充合同。這一事件所避免的項目潛在損失30萬元正是項目經理的效益意識和責任意識的具體體現，是在工程開工前項目經理利用“管”和“算”的技能融合。

　　強化項目經理責任制，解決體制問題。在推行的項目經理責任制中突出強調效益和質量兩個方面，公司通過制定企業文件對項目經理的任職條件做了限定，對符合條件的項目經理由人力資源部門建立考績資料，資料中對涉及該項目經理的工程業績、工程效益、工程獲獎情況、工程難點的處理結果等事項進行記載，以定期考核該項目經理的職業水平，而這些數據的來源則分別來自于企業的市場、財務、施工、質檢等具備工程項目監控職責的公司層的專業部門。

　　在公司與項目經理簽訂的責任狀中，在滿足企業管理要求的基礎上充分對項目經理進行授權，使項目經理具備了對項目管理的積極性和主動性。企業利益、項目經理利益和項目部其他人員利益均制定為兩個層次的來源，而且這種來源在責任狀中進行了明確表述。企業利益首先是根據工程特征由企業的市場管理部門和項目經理在開始投標階段一同確定的管理費用計取比例，項目經理一般從工程投標的階段就被要求參與，一旦工程中標執行，先前確定的管理費用比例即被列入責任狀，作為項目部對企業基本貢獻的首要來源，通常比例較低，維持在造價的3%左右，其次的企業利益來自項目部最終實現利潤的超額部分，該部分由企業、項目部和項目經理共享，企業部分在30%～50%間不等。為保證其他人員的利益，責任狀中對各崗位人員的基本月度收入標準和月度獎金的收入計算方法有所規定，基本月度標準按公司確定的崗級人員工資標準下發，項目經理沒有決定權，月度獎金按照工程回款的進度進行計算，由項目經理進行分配。責任狀中對項目經理與其他員工的月度獎金分配比例有所限定。在工程效益留存部分的分配中，項目經理獲得的部分除限定比例外，還必須留存一部分作為風險抵押金向企業繳存，風險抵押金根據項目經理業績的考績水平實行不同分值的階梯封頂制度，主要用于促使項目經理對企業基本效益貢獻的完成，對未實現基本效益的項目經理按照效益差額的一定比例進行扣罰，充分體現了企業效益與個人利益相結合的特點。這一系列被納入到責任狀當中的內容對加強項目經理的責任意識，落實項目實施的過程成本控制，保障企業經濟效益實現起到了積極作用。公司通過項目經理責任制的應用推動了各個環節的工作積極性，成本控制從根本上得到了體制上的解決，目前每年的效益總額增長都超過5%。　　目前在我國的施工企業中，工程項目成本管理還不成熟、不完善，仍然存在著許多的問題，有的是機制上的問題，有的是觀念上的問題，有的是人員的能力的問題，諸如此類種種。由此導致工程項目的成本管理在一些企業發揮不了應有的管理效用。本文通過介紹我公司工程項目管理中成本控制的一些作法，以期與廣大施工企業共同探討效益與管理的經驗。

　　暴露出的一些現象

　　成本核算不實。成本核算不實曾經是計劃經濟遺留下的通病，而現在在一些企業，尤其是一些施工企業中仍然會顯而易見，虛列成本或少計成本，其次是成本費用期間劃分隨意，分攤標準欠缺，甚至脫離了會計核算上權責發生制的標準。

　　這一現象的存在自然有其立足的原因。一種是它的直接原因，在一些企業中有的領導為了業績、政績，片面的追求數字游戲，通過影響或干預成本管理人員人為的調整費用期間，通過該提不提，該攤不攤等手段人為調節工程成本，導致成本數據不實，以此來控制利潤結果;間接原因，來自于建設方的工程結算，對于工程項目成本管理而言，施工項目的工期與成本核算關系密切，一般的工程項目建設周期通常為一到兩年，大型工程項目有時會達到甚至超過三年，由于這種時間因素導致有的工程雖已完工或竣工，但建設單位的竣工結算遲遲不出的現象層出不窮，使得施工企業的工程收入不得不人為的打個折扣，致使工程收入的核算首先不實。由此導致分包項目中一些承包企業與分包單位的結算亦不能及時作出，由此導致了工程成本的核算在準確性和及時性上失真。

　　成本控制失控。對于項目的成本管理來講，預算控制作為一種手段很多企業認為已經做了很多工作，是他們每年都在喊，每年都在做的常規工作，而結果是工程成本卻常常降不下來。從客觀上講材料、物資在流通環節逐層加價，有時市場存在嚴重的價格波動，人員工資福利逐年提高，這些價格因素，待遇因素使得成本連年攀升。從主觀上講更多的是出于內部管理的原因，由于內部管理的松懈導致成本開支范圍擴大，成本開支標準提高，施工中對工藝技術的選擇、工期進度的安排、質量安全的控制等內容沒有能夠與成本控制結合好。有的企業甚至將成本控制形式化，沒有一個有參照性的成本計劃，控制更是無從談起。

　　核算人員能力素質欠缺。核算人員是指經濟核算人員、業務核算人員和成本核算人員。由于部分業務核算人員不能夠準確的掌握成本核算的基本方法，對經濟和施工方面的法規不夠熟悉，識別能力和業務能力較差，提供的成本核算基礎資料不太準確，這些因素都不可避免的會出現一些核算上的差錯。有的成本會計核算人員不能夠堅持原則，不能夠很好的履行會計監督職能，職業道德欠缺，也是成本管理中存在的重要問題。

　　反映出的一些問題

　　項目成本管理的重視程度不夠。在激烈的競爭環境中，很多施工企業把戰略重心放在了任務承攬、工程技術開發應用等方面，強調工程開發是第一要務的決策思想，這本是無可厚非之事，問題是在大談工程開發的同時，很多施工企業的成本管理卻一直維持在很低的水平，甚至很多的項目出現了虧損。一些施工企業甚至陷入到拿不到項目著急，拿道項目后因為虧損更急的一種兩難境地。這種重攬輕干的粗放型管理模式的局面出自于企業管理層對成本管理的重視程度不夠，沒有真正的發揮以成本控制經濟效益的成本管理作用。一些企業領導對成本管理人員的再教育程度重視不高，使得在成本管理領域的知識更新，觀念更新上都比較落后，這也嚴重影響和制約了施工企業項目成本管理控制的作用發揮。

　　成本管理目標的不健全或方法不科學。有些企業能夠主動的認識到項目成本管理的重要性和緊迫性，但仍然經常會遇到成本始終降不下來的局面。究其原因是成本管理目標的缺失以及方法不科學的因素所致。成本管理目標不僅包括了企業總體的成本目標，要從施工企業的總體宏觀角度對成本預測目標和成本計劃目標進行設定，而且更要將總體目標分解到位，落實到位。其主要的方法就是設立以項目為管理核心的成本中心、利潤中心，切實將總體指標下達到責任主體。在方法運用上還必須遵循合理和可行的原則，使方法具備可操作性。

　　缺乏責權利相結合的成本效益考核制度。對于一些即得到領導重視，又具備科學合理的成本控制目標和管理方法的企業也許還會出現一些效益危機問題。一些企業干多干少一個樣，干好干壞一個樣的思想在一些項目管理人員之間依然存在，這些思想的存在是嚴重制約企業成本戰略發展的障礙，究其根源是缺乏科學的考核制度。考核制度是企業成本管理的保障重心，更是整個企業健全發展、激勵發展的動力。要拋開簡單通過項目盈利結果來判斷項目經理工作結果的考核標準，進而從客觀、公正、全面的角度建立起合理的考核標準和考核制度，為降低成本創造一個好的環境，為充分發揮人才的作用提供一個公平的空間。

　　某公司項目成本控制的一些作法

　　從企業管理層的角度出發提高重視程度，解決意識上的問題。天津市管道工程集團是從事管道安裝的專業施工企業，在歷年的工作主題中曾先后提出過“成本管理年”“項目管理年”以及“成本效益管理年”的活動主題，在全體員工中充分貫徹企業成本效益與工程項目相融合的重要性。管理中我們突出人是第一要素的思想，在圍繞主題展開工作的過程中，公司每年都投入數十萬元的培訓經費，用于組織對項目經理、財務人員以及其他工程技術和作業人員的培訓。通過理論、應用操作、技能等方面的培訓不斷提高各崗位人才的業務能力。在對項目經理的培訓中除注重其工程施工技術和管理能力的培訓外還強化對相關工程經濟法規及成本核算知識的培訓，使項目經理基本上都能具備一管、二算、三干的能力，強化成本管理在其意識中的重要性。

　　在承攬的上海市安亭鎮上海汽車城供熱工程中，施工人員剛剛進場便接到了由業主提出的變更通知，工程主線由DN800改為DN1000,工程預算造價由中標價1200萬元變更為1500萬元。業主按慣例要求我們先行按照中標價簽訂合同，其余部分承諾按工程變更予以補償。但是，由于項目經理強化了管理和成本意識，多方面收集了當時地方有關工程變更結算的信息后發現，當時的變更結算只要是工程量清單中未涉及的工程項目，存在結算時一律下浮10%的做法。為此項目經理以該工程已經構成了主體變更為理由，通過據理力爭，最終與業主簽訂了與原合同具備同等效力的標的額為300萬元的補充合同。這一事件所避免的項目潛在損失30萬元正是項目經理的效益意識和責任意識的具體體現，是在工程開工前項目經理利用“管”和“算”的技能融合。

　　強化項目經理責任制，解決體制問題。在推行的項目經理責任制中突出強調效益和質量兩個方面，公司通過制定企業文件對項目經理的任職條件做了限定，對符合條件的項目經理由人力資源部門建立考績資料，資料中對涉及該項目經理的工程業績、工程效益、工程獲獎情況、工程難點的處理結果等事項進行記載，以定期考核該項目經理的職業水平，而這些數據的來源則分別來自于企業的市場、財務、施工、質檢等具備工程項目監控職責的公司層的專業部門。

　　在公司與項目經理簽訂的責任狀中，在滿足企業管理要求的基礎上充分對項目經理進行授權，使項目經理具備了對項目管理的積極性和主動性。企業利益、項目經理利益和項目部其他人員利益均制定為兩個層次的來源，而且這種來源在責任狀中進行了明確表述。企業利益首先是根據工程特征由企業的市場管理部門和項目經理在開始投標階段一同確定的管理費用計取比例，項目經理一般從工程投標的階段就被要求參與，一旦工程中標執行，先前確定的管理費用比例即被列入責任狀，作為項目部對企業基本貢獻的首要來源，通常比例較低，維持在造價的3%左右，其次的企業利益來自項目部最終實現利潤的超額部分，該部分由企業、項目部和項目經理共享，企業部分在30%～50%間不等。為保證其他人員的利益，責任狀中對各崗位人員的基本月度收入標準和月度獎金的收入計算方法有所規定，基本月度標準按公司確定的崗級人員工資標準下發，項目經理沒有決定權，月度獎金按照工程回款的進度進行計算，由項目經理進行分配。責任狀中對項目經理與其他員工的月度獎金分配比例有所限定。在工程效益留存部分的分配中，項目經理獲得的部分除限定比例外，還必須留存一部分作為風險抵押金向企業繳存，風險抵押金根據項目經理業績的考績水平實行不同分值的階梯封頂制度，主要用于促使項目經理對企業基本效益貢獻的完成，對未實現基本效益的項目經理按照效益差額的一定比例進行扣罰，充分體現了企業效益與個人利益相結合的特點。這一系列被納入到責任狀當中的內容對加強項目經理的責任意識，落實項目實施的過程成本控制，保障企業經濟效益實現起到了積極作用。公司通過項目經理責任制的應用推動了各個環節的工作積極性，成本控制從根本上得到了體制上的解決，目前每年的效益總額增長都超過5%。