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項目管理應用精髓：不折騰
項目經(jīng)理的任命并不代表授權，被任命的項目經(jīng)理必須在最短的時間內(nèi)把可執(zhí)行的計劃及方案整合后提交上級審批，經(jīng)審核井被認可后明確地被告知可以依據(jù)相關的計劃及方案實施時才能夠開展有關的工作，這個過程叫做“授權”。 在全農(nóng)小康的項目中，項目經(jīng)理的第一個里程碑是必須在三年后做到（1）人均收入達到600美元；(2）提升農(nóng)作物收成80%;(3）增加機械工具使用量20％。過程中可能包括很多不同的任務，其中更需要包括附近或被委任的農(nóng)科院專家對有關地區(qū)的農(nóng)耕方法及農(nóng)作物種植過程進行科研工作，在人均耕地面積1.4公畝的范圍內(nèi)提升收成。這可能需要考慮耕地的土壤屬性種植高收成的農(nóng)作物，也可能改變農(nóng)耕的方法，盡量提升機械及工具的使用量。每一個上述的可能都可以成為一個任務，由相關的專家（任務負責人）負責，并詳細依據(jù)項目經(jīng)理委派的任務（量化后）交付要求提交詳細實施計劃，時間，經(jīng)費及執(zhí)行資源需求，被相關專家及管理層認可及授權后開展有關任務中的工作。專家審核的是方案實施過程和建議或采用的方法，而管理層審核的是相關的時間，資源，經(jīng)費及最終成果是否合理及接受。 農(nóng)民及農(nóng)科院專家的任務更可包括考慮種植多種農(nóng)作物，改變每年的種植密度和次數(shù)，土壤屬性改善，水利及灌灌方法改善，學習使用機械及其他工具開拓耕地等等任務。 項目當?shù)赜嘘P單位更可以考慮相關政策和補助，培訓及教育，鼓勵耕地開拓，維持及依據(jù)生活指數(shù)逐步提升農(nóng)作物市場價格，統(tǒng)一收購及分銷，開拓國際市場等等任務。 每一個任務由指派的任務負責人規(guī)劃詳細工作過程，資源、時間及費用需求等詳細工作內(nèi)容。任務工作清單匯總到項目經(jīng)理，加以整合及建立溝通計劃，進度監(jiān)控方法，治理規(guī)范，向上層定期匯報項目進度及狀態(tài)，制訂風險應變方案和定期衡量交付效益。里程碑的交付完成后，會成為下一個里程碑交付的起點，項目經(jīng)理便需要規(guī)劃下一個里程碑的階段性詳細實施計劃。經(jīng)審批及授權后實施。 透過上里程碑的交付反饋及分析，項目經(jīng)理在下一個里程碑的交付計劃中可以吸取教訓，改變部分交付過程及資源組合，增加或刪減一些沒有效益的任務，讓下一個里程碑的交付能夠提升階段的交付成果，降低下一個里程碑的交付風險，讓任務能夠在更短的時間，更低的經(jīng)費下完成里程碑的交付要求，讓里程碑的交付過程避免任何“折騰”。 資源管理不折騰 往往項目經(jīng)理在接到項目委派后的第一時間便指名道姓地找尋項目核心成員。忘記了必須先有計劃，明確了項目中的主要任務和每一個任務要做什么后才能夠知道需要那些人員配合。征召項目組成員（指名道姓）的工作是需要完成初步資源規(guī)劃及初步時間規(guī)劃后才能夠開展的工作。 在本文相關的“全農(nóng)小康”的項目中，我們論述的重點是區(qū)域項目，是為了提升相關區(qū)域內(nèi)的農(nóng)民人均收入的實際工作。全國可能包含千百個類似的區(qū)域項目。成為全國“全農(nóng)小康”的項目集。區(qū)域項目以上的相關工作可以包含中央、省、縣、市等指導組織，提供項目的治理及協(xié)調(diào)，評估階段性交付物所帶出的效益和新增農(nóng)耕能力。讓區(qū)域項目能夠流暢地開展及執(zhí)行，項目經(jīng)理對任務執(zhí)行相關的管理和監(jiān)控，共同完成指定的任務交付，達到里程碑的交付要求。 項目核心成員：任務負責人 縱然是一個區(qū)域性的“全農(nóng)小康”項目，可能包括數(shù)百、數(shù)千或萬人，組合在數(shù)十或數(shù)百個任務中，一些大型任務更可以分割成多個子任務，經(jīng)項目經(jīng)理或任務負責人委派負責人負責執(zhí)行。項目經(jīng)理依據(jù)項目范圍確認核心任務所需要提交的交付物后，便需要評估每一個任務的核心負責人能力要求，或負責提交任務交付的企業(yè)，單位能力要求，建立明確的交付物說明及驗收條件。部分任務可能需要透過采購，外包，或聘用等方法尋找適當?shù)呢撠熑嘶蜇撠焼挝唬ＷC任務交付物能夠在里程碑指定的時間內(nèi)以最低的費用完成。 從里程碑交付計劃及核心資源需求的內(nèi)容中，我們可以結合出類似以下的任務總表：
從上述的簡單任務總表（只為方便讀者理解任務，任務負責人如何構建項目組織架構及溝通計劃，不代表完整的任務總表）中可以比較清楚地知道那些任務需要進行采購，那些任務需要那一個政府部門或單位負責執(zhí)行或協(xié)調(diào)，需要那一類的專家，那些物資等等。有了這些信息后才能夠組織高效的項目組織架構，建立項目溝通計劃，在任務執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)各個任務單元，安排任務的執(zhí)行優(yōu)先次序，才能夠規(guī)劃任務交付時間。才能夠做到避免核心成員被點名后無法參與所帶來的折騰。 時間管理不折騰 有了任務總表及任務執(zhí)行優(yōu)先次序安排后，項目經(jīng)理便需要考慮如何在里程碑的時間內(nèi)完成有關任務。這時候便需要從各個單位及組織中征召核心任務負責人，咨詢有關供應商及專家（核心任務負責人）的意見，井要求各個核心任務負責人依據(jù)任務交付要求制定相關任務的詳細交付計劃，實施方法，時間，資源和經(jīng)費等信息。
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