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　　迪斯尼的到來是把雙刃劍：一是“擠壓效應”，分流客源，擠壓生存空間；二是“拉動效應”，拉動其它主題樂園“苦練內功、提升品牌”。反觀國內不少主題公園，在占地規模、硬件投入等方面并不遜色，但缺少一種夢想的靈魂，一種參與的氣氛，一種人文的關懷。

　　“米老鼠”來了！這是這幾天上海灘上最為轟動的消息。作為全球娛樂、旅游、創意行業的“航空母艦”，規模達6000畝的迪斯尼主題公園落“滬”，首先受到沖擊的自然是周邊的本土動漫主題樂園。它們將怎么樣迎接“米老鼠”呢？

　　迪斯尼有擠壓效應，也有拉動效應

　　據估算，我國主題公園的總數在1000家左右，僅有15%盈利，45%持平，40%虧損。而迪斯尼等大鱷的進駐，無疑將加速擠壓主題公園的生存空間。

　　但危中有機。迪斯尼的到來是把雙刃劍：一是“擠壓效應”，分流客源，擠壓生存空間；二是“拉動效應”，拉動其它主題樂園“苦練內功、提升品牌”。

　　迪斯尼一位高層解析說，游樂業是一個繽紛多彩的行業，不可能拘泥于一個主題或一種模式。以美國洛杉磯為例，除了迪斯尼、環球影城兩大巨頭外，還有草莓樂園、六旗等一批特色鮮明的主題公園，各有各的特色，各有各的客源。

　　可見，只要能夠適時調整，錯位競爭，本土主題公園完全可以開拓各自的生存空間。深圳歡樂谷“掌門人”、華僑城集團CEO任克雷透露，香港迪斯尼開業后，深圳歡樂谷游客不但沒減少，反而增長了10.2%；與迪斯尼同城競爭的香港海洋公園也實現了游客量的快速增長，2008年游客量達到了500萬人次。這說明，本土樂園的品牌號召力和個性化定位“鎖定”了大量的消費者；同時，迪斯尼的進入，放大了游樂市場容量，帶來的增量也惠及了周邊的娛樂業態。

　　延長價值鏈，放大“乘數效應”

　　“迪斯尼的落‘滬’標志著主題公園的戰國時代從珠三角轉向長三角。”常州恐龍園總經理許曉音說, 在世界主題公園發展旅程中，迪斯尼是當然的珠穆朗瑪峰，地位難于撼動，但并非意味著在這一領域萬馬齊喑，難有作為。

　　龍城控股集團董事局主席沈波說，中華恐龍園最初設想是建一座2萬平方米左右的恐龍館作為科普教育基地，收個10元、20元的門票，但經過反復策劃、論證，以恐龍館為核心，以游樂為目的主題公園方案浮出水面，不僅是看幾塊恐龍骨架，恐龍要在市場中復活。但眼下，主題公園的單一經營必然面臨邊際效益遞減的困境，“非典”時偌大的恐龍園才來了7位游客就是一個警鐘。必須延長產業鏈，形成“動畫+衍生產品+主題公園+旅游”的開發盈利模式，打破依靠大門票收入的創效格局。

　　恐龍園文化創意有限公司總經理田恩銘介紹說，目前恐龍園每年2億元的營銷收入中，30%的二次消費來自衍生產品；下一步還將與音像圖書發行商、網絡游戲、手機動漫開發商合作，開展版權交易、形象授權代理，制作的動畫片《恐龍寶貝之龍神勇士》在央視首播后，點擊率排名第一，預計回收投資800萬。

　　除了做足“園內文章”，本土主題樂園正加速實行“園外發展”。蘇州高新收購蘇州樂園后，對水上世界進行改造并加快建設影視城、兒童世界。董事長紀向群介紹說，隨著蘇州高新加快推進“走出去”戰略，實施異地開發、跨區域拓展的思路，蘇州樂園將被復制到其他城市，謀求未來規模效益。

　　生命在于運動，資源在于運用

　　迪斯尼的開創性在于第一次把觀眾在電影里和卡通片里看到的虛擬世界變成了可游、可玩、可感的現實世界，讓游客打破身份、年齡的限制，融進小飛象、唐老鴨、米奇、灰姑娘等迪斯尼人物中間。

　　反觀國內不少主題公園，在占地規模、硬件投入等方面并不遜色，但缺少一種夢想的靈魂，一種參與的氣氛，一種人文的關懷。

　　“蘇州樂園要發揮出有山有水的獨特優勢，如園內具有千年底蘊的獅子山等人文景觀，并聯合蘇州古鎮、古城游，開發深度線路差異發展。”蘇州樂園負責人向記者表示。

　　常州則做足恐龍文化體驗。如萬年老藤纏繞著的茂密巨樹林里藏著50多具恐龍化石；6萬多平方米的“庫克蘇克大峽谷”里，翼龍在陡峭的峽谷間飛翔；原始石器時代部落里，魯布拉族人布設了雷龍過山車。

　　著名經濟學家、上海市創意產業協會會長厲無畏說，主題樂園，既是經濟性的文化產業，也是文化性的經濟產業。缺乏文化內涵的主題公園是沒有生命力的。主題樂園越來越講究“軟加工”和“生成性”，通過源源不斷的創意和話題，向消費者提供新的價值元素，既提高該產業的附加值，也有利于實現文化創意價值的最大化。

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