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　　近年來，隨著我國經濟建設的迅猛發展，建設規模的不斷擴大以及WTO的加入，施工企業都在不斷地提高自己的市場競爭能力，以使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　如何加強施工項目管理，提高企業競爭能力？首先，施工企業要轉換經營機制，建立以市場為導向，產權明晰、權責分明、政企分開、管理科學的現代企業制度；其次，企業必須集團化、多領域、多工種、多項目進行經營，以適應高速發展的社會競爭環境；第三，企業在改組、改造、改制的同時，要加強內部管理，對生產要素進行優化組合，改善用工制度和分配形式，合理利用企業資產，加強項目管理，降低消耗，更新設備，提高企業自身的素質，確保資產的保值增值。

　　加強施工項目管理

　　施工企業做為獨立的市場主體，是一個以盈利為目的的自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的經濟實體。施工項目作為施工企業的管理對象，它要求在一定的時間內，在確定的資金條件下，通過對內部資源的優化配置，對生產要素的有序管理，按業主要求生產出用戶滿意的建筑產品。

　　在計劃經濟時代，施工企業主要是為了完成上級下達的任務，產生了直線型組織機構。這種機構將人員分成兩類：一類是指揮人員，他們需要對自己主管的工作負全面責任，并有權向下級行政主管部門下達指令；另一類是職能參謀管理人員，他們是同級指揮人員的參謀和助手，對下級行政指揮人員及職能機構起業務指導作用，無權直接向下級下達指令。這種組織機構具有統一指揮的優點，吸收了職能制發揮專業管理作用的長處，提高了管理效率，保證了決策的科學性和全面性。但是，這種管理模式只能依靠企業的行政命令進行操作，上、下級之間保持垂直的聯系，使企業的管理層與生產層分離，同級之間缺乏必要的聯系，必須依靠上級指揮人員的指令進行被動交流。企業內部按照固定建制組織施工，存在重復建設及機構臃腫現象。這種機構與項目上要求對生產要素靈活配置的需求相矛盾，違背了客觀規律，造成企業工作效率低下和資源浪費的現象。

　　隨著經濟體制改革的深化，施工企業為了提高競爭能力，呈集團化的發展趨勢，跨地區、跨行業、多渠道的施工經營的普及，要求施工企業必須轉換經營機制，改革企業內部結構，達到減員增效，提高企業素質和參與市場競爭實力的目的。這就要求企業對項目的管理應具有以下特點：

　　——克服直線型管理，使企業的指揮層與作業層，作業層與作業層之間以項目為依托，以企業內部資源為紐帶，以企業的預期目標為目的，加強橫向聯系，形成企業對項目的動態管理。

　　——科學組織，避免生產資料使用波峰、波谷的疊加，使企業內部資源配置更合理、更科學，為保證施工項目的科學性、均衡性、連續性創造條件。

　　——對于每一個項目，企業擇優選派項目管理人員，由項目經理在本企業內根據項目的具體特征，優化配置生產要素，建立高效的項目管理部，對具體的施工項目管理全面負責。

　　——企業與項目之間分工明確，形成事業合力，共同發展，企業從具體項目中解脫出來，集中精力于企業發展戰略的制定及企業隊伍素質的提高。企業不干涉項目的施工，對項目的疑點、難點提出解決方案并提供資源，給予保障。企業起到了蓄水池的作用，是項目施工的保證。

　　——項目經理部各部門之間相互協調，相互依托，橫向聯系，保證項目目標的實現。

　　——職能部門與項目之間橫向與縱向要互相配合，優勢互補，提高企業的整體優勢。

　　施工企業面對日趨激烈的市場競爭，要以企業內部資源為依托，以項目經理責任制為手段，通過對施工項目的強化管理，促進生產要素的合理流動以及企業內部資源的優化組合，從而提高企業的整體素質，提高企業的競爭實力。

　　改善用工制度

　　施工項目的復雜多樣性，要求企業多部門、多技術、多工種的密切配合。為了提高企業的人才使用效率，促進專業技術人才的合理流動，企業內部要打破長期以來的固定項目編制模式，按照企業的特點，并根據企業員工的技術專長，建立人才庫和企業勞務中心，在實行項目施工時，根據項目的特點合理調配人員，完善定員定額。優化勞動組織結構，科學設置工作崗位，測定崗位工作量，按照“精干、高效”原則設置各類管理人員的崗位和人數。實行競爭上崗，擇優聘用的激勵機制，精簡職能部門，減少管理層次。崗位實行能增能減，職務實行能升能降，人員實行能進能出的彈性勞動機制。鼓勵專業技術人員向一線傾斜，只有這樣才能使企業用有限的人力完成多個項目的施工。

　　要極大地調動企業員工的積極性，除了改善用人機制，還要改善企業的分配制度。在分配制度上，建立以崗位工資為主的工資制度。以崗位定薪，崗變薪變，并同企業的效益掛鉤，通過多種分配形式強化員工的憂患意識和責任感，極大地調動員工的積極性和創造性。

　　健全資金管理

　　企業利用資金的流通和運作達到增值目的。項目作為獨立核算、自負盈虧的獨立機構需要進行成本的核算，合理籌措運用資金提高項目效益。作為承建工程項目的施工企業，必須有足夠的經營資金，才能對一個工程進行投標，然而，確定承包一項工程需要多少經營資金，則是籌措這些資金進而合理使用安排的首要問題。隨著建筑市場的競爭加劇和施工企業整體素質的提高，施工企業一般都是低價中標。企業開始投標時，就開始向項目注入資金，直到雙方簽訂合同，具備開工條件后，業主才支付第一筆資金。由于前期需要調遣人員設備、購置施工機具和材料、修建臨時設施等，這筆資金遠不能滿足項目上的要求。在項目竣工后，業主需要暫扣質量保證金，所以項目資金一直處于緊張狀態，只有等保修期滿后，才能體現出效益來，因此，合理安排資金，是保證項目順利實施的重要環節。

　　在項目實施中，只有依據合同條款，在大量收集資料的基礎上，進行科學組織，準確測算出資金的需要量和資金的使用高峰，在充分考慮資金時間價值的基礎上，通過企業內部項目間的協調來加強橫向交流，實現資金的合理利用，產生更大的經濟效益。

　　加強設備管理

　　現代施工企業跨度大、范圍廣、領域多、種類全，如果大量購置機械設備，必然會造成企業資產的浪費，所以，在施工中應根據企業內部項目之間的特殊性和時間差異，按照“技術上先進，經濟上合理，施工上適用，安全可靠”的原則對項目所需機械進行管理。要保證機械設備管理的順利實施，首先要在企業內部建立健全機械設備的檔案，搞好機械設備的日常管理和保養工作，保證機械設備始終處于良好的狀態，同時抓好設備的挖潛、革新、改造和更新工作；其次，根據項目的特點，做好設備的經濟性管理工作，根據本企業內部做出的經濟測算，編制詳細的機械設備使用計劃、種類、來源、使用期限，利用項目之間對機械設備需求的時間差和地域不同，合理調配企業內部的機械設備。